Дата: 12.05.2014 пн

Свежий номер: №17

Прием рекламы: №18



Яндекс цитирования

Бизнес

Игры с валютой
Игры с валютой
Придем на своих условиях
За лояльность заплатим селом?
   1  2  3  4  5  6  7  8  9 ... 199  >>   >>>

Опрос

Что вы ждёте от электронных билетов?

  • Не надо будет искать мелочь по карманам

  • Можно будет проехать «зайцем»

  • Давки у считывающих устройств

  • Мне всё равно



Популярные метки

23 февраля авто авто. город аксессуары антиквариат архитектура афиша банки безопасность беременность бизнес билеты бор бытовая техника ветераны власть выставки город дайвинг дача двери день победы дети долги дом дороги животные жилье жкх закон труде законы здоровье зоо зоопарк зубы интернет интерьер ипотека искус искусство история история города качество клещи кожа компьютеры кондиционер концерты коньяк косметология красота кредиты криминал культура курение курорт лицензия льготы мебель медицина метро музеи музыка налоги наследие наследство наука недвижимость образование обувь общепит овощи огород одежда окна олимпиада оружие отдых очки паводок пенсия питание пляжи подарки покупки почта права человека право православие праздники продукты путешествия развод разрешение распродажа ремонт рецепты сад сад-огород садовод связь святыни скидки сми снегоход советы сон. похудение сотрудничество социалка спорт справка стихия стоматология страхование строительство такси театр телефоны техника транспорт туризм финансы фото чай школа шопинг экология экономия электроприборы

«Шведский стол» заказывали?

В России набирает популярность ведение бизнеса по типу «шведского стола» - переход от узкой специализации к универсальности. Это позволяет расширять сферы влияния, но одновременно повышает риск потери основного конкурентного преимущества - той золотой жилы, которая давала возможность компании активно развиваться. Существует ли формула гармоничного роста?

В последние несколько лет все большее число нижегородских компаний начинают развиваться «вширь» - наращивают ассортимент оказываемых услуг, выводят на рынок новые продукты и программы, причем движение происходит в рамках одной отрасли или в близких сферах. Многие предприятия сегодня изо всех сил стремятся к многофункциональности, стараясь предоставить потребителю вместо традиционного «комплексного обеда» обильный «шведский стол», чтобы каждый клиент смог выбрать блюда по вкусу, потребностям и возможностям.

Процессы создания так называемых «супермаркетов» в бизнесе активизировались во многих отраслях экономики - и в сфере обслуживания, и в производстве. Так, небольшие фирмы, еще вчера сосредоточенные на установке пластиковых окон, превращаются в строительно-ремонтные компании «на все руки». Медицинские центры, специализировавшиеся на решении узких проблем со здоровьем, активно осваивают косметологию, стоматологию и прочие сулящие прибыль направления лечебно-оздоровительного бизнеса. Салоны красоты, в свою очередь, тоже расширяют «меню», осторожно (а иногда и весьма беззастенчиво) вторгаясь в медицину. Туристические фирмы, набив руку на продаже стандартных зарубежных и внутрироссийских туров, расширяют предложения для корпоративных клиентов, нередко выступая в качестве продавцов event-услуг. Рестораторы в рамках одного бизнеса открывают новые заведения разных форматов и кухонь. Агентства по недвижимости сами строят, сами продают, сами занимаются оценочной деятельностью, подбирают ипотечные программы. Специализированные консалтинговые компании вырастают в консультационно-внедренческие и обучающие центры. Кажется, что и банки начинают заниматься всем сразу - от потребительского и ипотечного кредитования до участия в крупных бизнес-проектах. А страховщики с гордостью заявляют о своих поистине безграничных возможностях, предлагая клиентам несколько десятков видов страховой защиты едва ли не на все случаи жизни….

Аналитики считают эти процессы вполне естественными для нынешнего этапа развития отечественного бизнеса. Выжившие и окрепшие в 10-15-летней борьбе за существование российские предприниматели к настоящему моменту заработали достаточно средств для дальнейшего расширения своего «делового пространства». Тем более что в некоторых отраслях, как утверждают сами бизнесмены, фанатичное «окучивание» одного направления без создания «супермаркета» сегодня вряд ли даст возможность эффективно вести борьбу за клиента и достигать поставленных целей (это особенно характерно для плотных конкурентных рынков, таких как турбизнес, лечебно-оздоровительные услуги, страхование и др.). Одни расширяют «меню» целенаправленно, реагируя на изменения клиентского спроса, другие опасаются отстать от ближайших соперников, третьи - просто для того, «чтобы было» - как известное ружье, висящее на стене в первом акте пьесы, которое когда-нибудь да выстрелит.

Причем вовсе необязательно, что все блюда «шведского стола» окажутся востребованы. Действительно, когда человек приходит в супермаркет только за хлебом, никто не может гарантировать, что к окончанию шоппинга его корзинка не наполнится самыми разнообразными вещами, не имеющими никакого отношения к первоначальной цели похода в магазин. Также никто не поручится за то, что не найдя нужной продукции, потребитель не развернется и не отправится «голосовать деньгами» в ближайшую булочную.



Технологии расширения

Для создания «шведских столов» используются разные технологии. Некоторые игроки строят многофункциональные структуры путем интеграции - слияния или покупки уже готового бизнеса для дальнейшего инвестирования средств в его развитие. Таким образом, например, поступила нижегородская группа «Агат», приобретя в собственность проектную организацию «Системотехника» для развития универсального бизнеса - компании, работающей на открытом рынке и оказывающей полный спектр инженерных и проектных услуг. Примером также может служить «АЛТЭКС - группа компаний», которая осуществила поглощение конкурирующих компаний «Канцопт» в 2006 г. и «Технион» в 2007 г. для расширения своих возможностей.

Довольно распространенным способом расширения «бизнес-меню» является партнерство - создание временных и долгосрочных альянсов для реализации комплексных масштабных проектов (таким способом могут работать фирмы, оказывающих интеллектуальные услуги для бизнеса, например, юридические компании «ТМ-Сервис» и «Яковлев & Партнеры», консалтинговая компания Швейцарский центр). Ряд компаний предпочитают развивать новые направления с нуля за счет собственных и привлечения заемных ресурсов (НБД-Банк, ГК «ПИР» и др.). Обычно же при создании универсальных компаний предприниматели сочетают все вышеупомянутые способы.

Эксперты в сфере управления бизнесом выделяют два основных вида организационно-правовой архитектуры «супермаркета». Новые направления могут не оформляться в форме самостоятельных юридических лиц, а развиваться в виде подразделений единого хозяйствующего субъекта, Другой вариант - дивизионы, выделенные в самостоятельные бизнес-единицы. При выборе, как правило, многое зависит от этапа развития бизнеса.

Впрочем, суть не в том, какой способ избрать для расширения, и в какую форму облечь разросшийся бизнес, а в содержании, точнее, в грамотном формировании «меню» и умении управлять «кухней». Этому искусству наши бизнесмены только учатся.

Постигая азы науки рулить расширенным бизнесом, предприниматели зачастую натыкаются на серьезные препятствия. Проблемы, как правило, связаны с кадровым дефицитом (поиск квалифицированного управленца на проектный start-up и его мотивация, подбор ключевых сотрудников на новые направления) и грамотным распределением финансовых ресурсов между основным видом деятельности и пока еще не приносящим прибыль «дополнительным меню». В итоге попытка стать универсальной и многофункциональной компанией иногда оборачивается крупными потерями: снижается управляемость бизнеса, уменьшается ценность бренда, предприятие в итоге утрачивает свое главное конкурентное преимущество, которое до создания «супермаркета» приносило ему прибыль и позволяло динамично развиваться. (Тем более что на конкурентных рынках битва за потребителя «выплеснулась» за рамки ассортиментной борьбы в плоскость качества и уникальности предложений.) По сути, вместо удачного вложения капитала происходит банальное распыление средств.

Эти проблемы являются следствием серьезных ошибок и заблуждений, которые подстерегают предпринимателя еще в процессе принятия решения о расширении бизнеса. Когда же оправданно развитие бизнеса в стиле «супермаркета»? Как определить, стоит ли создавать «шведский стол» или пока лучше сосредоточить силы и средства на развитии ключевого направления деятельности? Как сформировать оптимальное «бизнес-меню»?



Сконцентрировались!

По словам директора приволжского офиса консалтинговой компании «ИНТАЛЕВ» Сергея Львова, прежде чем понять, следует ли компании расти вширь, необходимо искать ответы совсем на другие вопросы. «В первую очередь, у любой компании должна быть точка отличия, вокруг которой концентрируется сам бизнес, - говорит он. - Основоположник этой теории Джек Траут утверждает, что маркетинговые войны проходят не на прилавках магазинов, а в голове человека. И единственным оружием в этой войне является дифференцирующая идея - то отличие, уникальное ценностное предложение, по которому потребители выбирают именно вас».

К сожалению, подавляющее большинство предпринимателей не могут дать точный, исчерпывающий ответ на, казалось бы, простой вопрос - почему именно у них потенциальные клиенты должны приобретать товар. «Если предприниматель этого не знает, начинаются хаотичные поиски и метания: а давайте вот это продавать или производить, и предприятие выступает в качестве некой логистической структуры, работающей по принципу «чего изволите?», - рассуждает г-н Львов. - В отсутствии общей идеи, вокруг которой концентрируется бизнес, компания в процессе спонтанного расширения рискует «расползтись», а потом «схлопнуться». Существует такое понятие как потребительская ценность (ПЦ). Если предприниматель понимает, какую ПЦ несет его фирма, то ему не имеет смысла разбрасываться, он концентрируется на отличительной идее своего бизнеса, усиливает ее и продвигает, развивая новые направления деятельности».

Чаще всего, как отмечает г-н Львов, эффективные российские компании построены на конкретных людях: существует человек (или небольшая группа людей), вокруг которого концентрируется бизнес, т.е. именно личность является точкой концентрации, а не идея, и с отходом предпринимателя от дел компания рухнет, причем независимо от того, будет она расширяться или нет. И это по большому счету не бизнес, а предпринимательство.

В качестве классического примера грамотного и успешного развития г-н Львов приводит историю компании BMW, которая была создана еще в XIX в. как производитель двигателей для первых аэропланов, пережила две мировых войны и все время была прибыльной и эффективной. А секрет успеха «Баварских моторов», по мнению Сергея Львова заключается в том, что компания знает свою точку отличия и свою компетенцию - производство моторов - и старается это делать лучше остальных. «В концерне также существует диверсификация бизнеса. Помимо моторов он производит различные автомобили - от класса «люкс» до более простых моделей. Но при этом весь бизнес концентрируется вокруг одной ключевой точки», - поясняет г-н Львов.

Впрочем, когда речь идет о точке концентрации, точке позиционирования компании, это не означает, что предприятие не должно создавать и продавать ничего другого. «Например, точка отличия нашей компании заключается в том, что мы создаем универсальные управленческие технологии, которые не зависят ни от отрасли, ни от масштабов бизнеса. Мы хорошо знаем все, что касается финансов. Бюджетирование ИНТАЛЕВ - стандарт де-факто в России, наша методология преподается более чем в 1000 вузах страны, - говорит Сергей Львов. - Однако помимо бюджетирования мы занимаемся стратегическим, процессным управлением, сейчас стали осваивать проектное управление. Для этого пришлось купить петербургский институт - научный центр, с которого начиналось проектное управление в нашей стране. Безусловно, завоевание нового рынка требует больших затрат, и мы знаем, что в ближайшие пару лет эти инвестиции не окупятся. Однако, по прогнозам, через 3 года технологии проектного управления будут нужны российскому бизнесу, а через 5 лет без них окажется невозможно конкурировать. Сейчас мы проводим семинары, готовим рынок».



За двумя зайцами

Так или иначе, собираясь расширять «бизнес-меню», предпринимателю необходимо провести селекцию и обозначить четкие границы того, что компания не будет делать. Иначе фирма рискует оказаться в незавидном положении охотника, который погнался сразу за множеством зайцев. Хотя порой бывает очень сложно отказаться от реализации каких-то заманчивых идей во благо доминирующего в сознании потребителей уникального ценностного предложения, которое уже выработала компания.

«В свое время мы начинали заниматься потребительским кредитованием, были первыми, кто запустил программу «Кредит на автомобиль за 1 день» для частных лиц, и довольно долго лидировали в этом сегменте услуг, - рассказывает Николай Терещенко, начальник отдела по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью НБД-Банка. - Но сейчас эту программу фактически свернули, оставили одного партнера и новых заявок не принимаем».

Почему банк отказался от, казалось бы, весьма прибыльного направления деятельности? «У людей уже сложилось восприятие определенных торговых марок, компаний, - поясняет г-н Терещенко. - НБД-Банк специализируется на оказании услуг для предпринимательства, имеет опыт и отработанные технологии в этой сфере, занимая данную нишу уже 15 лет. Мы и технологически, и с точки зрения позиционирования не были готовы работать в сфере потребительского кредитования в тех объемах, в каких этим занимается, например банк «Русский Стандарт». А всегда надо стремиться быть первым в какой-то нише, пусть даже относительно узкой. Только лидерская позиция дает возможность выживать и расти». Зато в рамках своего основного направления - обслуживание малого и среднего бизнеса - банк развивается довольно активно и предлагает широкий ассортимент продуктов. «Если у клиента возникла потребность поощрить своих сотрудников, мы выдаем потребительские кредиты на машины, квартиры, работаем в сфере ипотечного кредитования, решая тем самым задачу по повышению лояльности персонала нашего бизнес-партнера, - рассказывает Николай Терещенко. - Мы предлагаем так называемые зарплатные проекты, овердрафты и «длинные» кредиты - опять же для сотрудников предприятий. Таким образом банк работает в одном ключе, не разбрасываясь».

Любое развитие требует ресурсов - человеческих и финансовых. По словам г-на Терещенко, надо понимать, что как только компания отходит от привычной отработанной технологии, от своего конкурентного преимущества, она начинает нести потери. В этой связи всегда целесообразно направлять ресурсы на расширение пространства своего бренда, а не на его расфокусировку.

Разнородные направления, как отмечает г-н Терещенко, должны существовать под разными марками даже в рамках одного бизнеса, чтобы в головах потребителей не возникало путаницы. Пример не слишком удачного расширения, на его взгляд, продемонстрировала фирма «Балтимор». «Когда эта компания производила кетчупы, она занимала лидирующие позиции на своем рынке, но как только «наш томатный спонсор» стал продавать майонез и овощи «Балтимор», расширяя монобрендовую продуктовую линейку, это не принесло компании успеха. Даже смена гендиректора пока не помогла завоевать потребителя, - рассказывает Николай Терещенко. - Человеческое сознание менять сложно. Если бы «Балтимор» углубился в «томатную» тему, например, стал бы выращивать и продавать помидоры, производить аджику и прочие овощные соусы, это выглядело бы более логично. А спорить с лидерами масложирового рынка и выпускать майонезы - это была, с моей точки зрения, не лучшая затея».

В качестве примеров удачного создания нижегородских «шведских столов» эксперты часто приводят фирму «Садко», оказывающую широкий спектр медицинских услуг в рамках одного бренда, многофункциональный Центр диагностики и лечения «Академию VIP», ГК «ПИР», «АЛТЕКС - группу компаний», агентство недвижимости «Выбор».



Сопутствующий товар

Фактически развитие новых направлений диктует сам потребитель. Но наряду с востребованными продуктами многим компаниям часто приходится держать «сопутствующий товар» - в целом не слишком популярный, но время от времени необходимый клиенту.

«Карточный бизнес для нас не является доминирующим, однако каждый уважающий себя банк должен иметь карточную систему, иначе клиенты будут обращаться за этой услугой в другие финансово-кредитные организации, - рассказывает Николай Терещенко. - Поэтому мы запустили карточный продукт и вывели его на окупаемость. Вначале данное направление бизнеса дотировалось за счет кредитования, теперь инвестиции «отбились». Да и содержание карточного направления не требует много ресурсов. К такому же виду продуктов относится брокерское, расчетно-кассовое обслуживание, обмен валюты».

Русская рулетка

В большинстве случаев, как утверждают эксперты, создание «шведского стола» в отечественном бизнесе напоминает движение вслепую. Между тем, принимая решение о расширении «меню», необходимо объективно оценить свои позиции на рынке.

Как отмечает председатель совета директоров ЗАО «АЛТЕКС - группа компаний» Андрей Городнов, отечественный бизнес сегодня страдает разными формами близорукости, например, предпринимателя может ослепить собственный успех. И это, по утверждению г-на Городнова, довольно распространенная болезнь. Например, компания второй год подряд приносит прибыль, и у руководства возникает ощущение эффективности бизнеса и собственной управленческой состоятельности, хотя в действительности на общем фоне предприятие может выглядеть весьма посредственно. Головокружение от успехов на предпринимательском поприще создает у собственника компании иллюзию открытых дверей и широких возможностей для дальнейшего роста «во все стороны».

«При выборе новых направлений развития вопрос для финансиста, например, медицинского центра, не должен звучать так: «У нас хорошее кардиологическое отделение, надо ли нам теперь идти в стоматологию, косметологию?». Вопрос должен звучать иначе: «Мы свой сегмент рынка полностью освоили? Какова наша доля?» Затем необходимо определить, насколько плотно заполнен сегмент рынка, в котором работает компания, и уж потом думать о новых завоеваниях», - рассуждает Сергей Львов.

Кроме того, серьезной проблемой российского, и в частности, нижегородского бизнеса является отсутствие стратегии развития и внятных целей, к которым стремится компания. Именно это и порождает массу «подводных камней» в процессе расширения бизнеса. В зависимости от того, к чему стремится компания, от того, какими способами она намерена добиваться заветных целей, и зависит - стоит ли ей создавать «шведский стол» или нет.

«Существует замкнутый цикл управления: цель - план - исполнение - контроль - анализ - корректировка цели. Этот процесс непрерывен, любая попытка разорвать цепь приводит к неуправляемости и неэффективности бизнеса, - рассказывает Сергей Львов. - Однако 90% российских компаний работает в стиле «куда попали - туда и целились», аргументируя нежелание что-либо планировать нестабильностью рынка». Как правило, выбор направления дальнейшего роста, по словам г-н Львова, происходит по принципу «вожжа под хвост попала»: руководитель где-то что-то прочитал, кто-то ему чем-то похвастался, он подумал: «Хорошая идея, а почему бы и нам такую штуку не сделать?» И процесс пошел - под новую идею консолидируются ресурсы, создается бизнес. Но в отсутствии стратегии, целей и объективной оценки своих позиций на рынке расширение бизнеса сродни русской рулетке.

Эксперты «Деловой недели»

Сергей Львов, директор приволжского офиса консалтинговой компании «ИНТАЛЕВ»

Николай Терещенко, начальник отдела по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью НБД-Банка

Андрей Городнов, председатель совета директоров ЗАО «АЛТЕКС - группа компаний»

Нравится